Что такое вовлеченность персонала и почему она важна

Вовлечённость персоналаРуководство любого предприятия заинтересовано в разработке стратегии повышения вовлеченности персонала. Ведь вовлеченный в развитие производства, предприятия и мотивированный на его развитие сотрудник может в полной мере направить свой творческий потенциал на решение рабочих задач.

Как известно, творчество и воображение помогают отыскать пути решения назревших проблем, а также вывести показатели продаж или производства на новый уровень. Кроме того, вовлеченность персонала позволяет каждому сотруднику ощущать себя частью единой команды, а значит, призывает работать сообща и, тем самым, быстрее и проще выполнять самые сложные задания. Недаром известный исследователь из США, один из создателей «японского чуда» Э. Деминг говорил: «Все успешные открытия и инновации были внедрены людьми, получающими радость от своей деятельности». То есть основным элементом, из которого складывается вовлеченность персонала, является эмоциональная составляющая.

Сотрудники предприятия — это элементы его системы, требующие от его руководителя постоянной настройки. Однако и ее, порою, бывает недостаточно, если учесть, что работников больше, чем руководителей. Поэтому грамотная система управления персоналом должна создавать сотрудникам условия для их постоянного самосовершенствования. К тому же на предприятиях всегда бывает ряд проблем, которые можно решить нетрадиционным способом, а подобные пути решения лучше всего видны не в кресле директора, а на местах. Как правило, это относится к бизнес-процессам, в которых тот или иной сотрудник принимает участие. Таким образом, задействовать каждого человека в управлении является своеобразным менеджментом качества, реализуемого на всех уровнях системы управления персоналом организации.

Но вернемся к вопросу о том, что такое вовлеченность персонала и что ее отличает от простой удовлетворенности существующим положением дел. В последнем случае — это пассивная форма состояния персонала и каждого сотрудника в частности. Такие работники не хотят ничего менять и, тем более, внедрять какие-либо инновации. Вовлеченность персонала представляет с собой активную форму состояния личности и коллектива в целом. В данном случае источником энергии являются эмоции. Как строится сильная организационная структура и эффективная система управления персоналом организации?

Во-первых, решимость руководства в реализации тех или иных проектов, внедрения систем управления. Решимость нужна в такой форме, чтобы сотрудники понимали необратимость изменений. В рамках наших проектов на первом этапе требуется всего одно лицо в компании, прямо заинтересованное в изменениях. Обычно это руководитель или собственник, который решает вопросы не вовлеченности персонала, саботаж и т.д.

Во-вторых, важно определиться со стратегией компании, чтобы руководитель и его заместители понимали и могли внятно ответить «куда идем?», «где мы сейчас?».

В третьих, необходимо провести собрания с персоналом низшего звена, чтобы выявить какие у него есть проблемы и предложения. Здесь лучше привлечь консультантов, которые не дадут Вам же «заткнуть» или снизить значимость проблем персонала. Помните, что сотрудники низшего звена имеют иную систему ценностей и измерений проблем. Выявив их «проблемные точки», нужно приложить усилия для их разрешения. Мы это делаем в каждом проекте, казалось бы, простой вопрос, но сами по себе они, почему то не решаются. Увидев реальные изменения, персонал начнет все больше поддерживать руководство в изменениях. Результаты перемен должны открыто обсуждаться на собраниях, руководство должно подключаться там, где не получается.

В четвертых, начинаем проводить изменения с руководителями высшего и среднего звена, уже на этом этапе вы получите ряд или массу сопротивления, саботажа. Какова природа этого саботажа, чаще всего это два варианта:
первое – по причине непонимания и не принятия новой философии, концепции, принципов управления предприятием;
второе – по причине того, что наткнулись на человека, который защищает свою территорию, свой «огород», замкнув на себе массу туманных функций и боится, что это станет наглядно и понятно.  В обоих случаях нужна решимость руководства и необходимо рассматривать вариант потери сотрудника, либо изменения его функционала. Для этого усиливайте сильные стороны сотрудника и ориентируйте его туда, где он в новой философии сможет принести больше пользы.

Через решимость руководства, персонал и руководители позволят себе начать делать «неправильные» на их взгляд вещи, но потом с удовольствием позитивные результаты запишут к себе в заслуги, в этот момент вовлеченность персонала возрастет. Результаты, полученные по средствам упорства, харизмы, решимости, воли руководителя дадут персоналу возможность изменить взгляды и убеждения. Увидев то, что изменения приветствуются в организации и их реально провести, персонал начнет подключаться к совершенствованию процессов.

В пятых, в момент когда персонал начал активно включаться в процесс изменений, возможно начать формировать ценности организации, организационную культуру, общие нормы. Сформируйте новый образ сотрудника, обладающего чувством осознанной ответственности. Подобное осознание включает режим работы «опережающей инициативы» поиска инновации и иных способов улучшения своих производственных показателей. Ведь как только работник выдвигает свое «рационализаторское предложение», он становится ответственным за его обоснованность и дальнейшее воплощение на практике.

     Вовлеченность персонала

Превратите «цирк» в «церковь», а «лузеров» - в «лидеров».

Для начала определите, в какой компании служит ваш персонал с точки зрения его вовлечения. Бизнес-тренер, специалист по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский в связи этим выделяет три вида фирм:

  • Цирк. В ней сотрудника снабжают минимальным набором ресурсов (то есть заработной платой), а лучшими орудиями «циркового» управления являются «кнут» и «пряник». Сама система управления персоналом со стороны руководителя напоминает работу по «перемещению тигров».
  • Театр. Сотрудники этой компании получают энергию через эмоции. В этом случае директору, как хорошему режиссеру, необходимо выступать его главным источником. И здесь система управления персоналом зиждется на чувстве гордости своей компанией.
  • Церковь. Энергия к сотрудникам такой компании передается через идею, идеологию, составляющую смысл труда каждого члена коллектива. Как в любой «церкви» в такой компании есть свои «догмы» (постулаты, которые нужно неукоснительно соблюдать). Со временем такие правила оформляются в миссию компании. А с ними уже можно устанавливать свои стандарты и законы на рынке., так как они сами становятся культовыми. Харский уверен: в таких компаниях - «церквях» лояльность и вовлеченность персонала выше всего. Недаром именно они являются лидерами мирового рынка: «Google», «Apple», «Sony»... К сожалению, среди них нет ни одной отечественной фирмы.

Кроме компаний, по степени вовлеченности можно разделить и персонал. Здесь можно выделить четыре типа сотрудников:

  • «Лидеры» - они лояльны ценностям компании и знают, как внедрить инновации.
  • «Сторонние наблюдатели» - они знают, как улучшить показатели производительности или продаж, но не разделяют ее ценностей фирмы.
  • «Холостые работники» - разделяющие корпоративные устои фирмы, но не знающие, как улучшить ее деятельность.
  •  «Слабое звено» - пассив коллектива, не разделяющий идей компаний и не имеющих никаких рационализаторских предложений.

Основная проблема системы управления персоналом — наличие обширной «слабой» группы и низкая концентрация «лидеров».

Чаще всего работники теряют мотивацию из-за плохо продуманной стратегии повышения вовлеченности персонала, слабой личности и харизмы лидера.

вовлеченность персонала

В следующей статье мы рассмотрим вопрос, что такое производственные потери и как их избежать.